選べる受けとめ方

 
今、新型コロナウィルスが猛威を振るっていて、
人々の生活や、仕事や、経済活動に 有形無形の影響を与えている。

 
先行きは不透明で、業種・業態によっては、倒産する企業が出始めるなど、
不安を増幅するような情報が日々更新されている状況だ。

 
国や行政だけでなく、組織としても、個人としても、
危機管理能力が問われている。

 
危機的状況だからこそ、
この状況をどう受け止めるかが大事だと、強く感じている。

 
仕事においても、プライベートにおいても
個人としてできることは限られているかもしれないが、
受け止め方次第で、気持ちやモティベーションは変えられる。

 
私たちは無意識に受けとめ方を選んでしまっている。

・悲観的　vs　楽観的
・短期的　vs　長期的
・傍観者的　vs　当事者的

無意識にやっていることは、気づいて、意識しないと変えられない。

 
 
 
１．今あなたが無意識に選んでいるのは、どんな受け止め方ですか？

２．この状況が貴重な機会だとしたら、
　　どこに意識を向けて、どんなことをしますか？

 
 
 
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人財育成のアプローチを考える（その３）

 

≪大事なのは、『今日の成果』？、それとも、『未来の成果』？≫

 
人財育成は、どの組織にとっても、最重要テーマの一つ。

 
でも、どのようにすれば人が育つのか、
唯一の正解があるわけではなく、
永遠の課題といえるかもしれない。

 
それは、人の多様性や仕事の性質、
環境変化、時代の流れなど、
様々な要素が複雑に絡むから。

 
そんな中、人財育成のアプローチを３つの観点から考えてみたい。
今回はその第３回（最終回）。

 
≪大事なのは、『今日の成果』か？、それとも、『未来の成果』か？≫

 
 
組織においては、四半期決算や月次損益などの
管理手法の導入・定着が進み、
人に対しても、目標管理制度の進捗管理の短期化などに伴い、
目に見える定量目標への意識が強化され、
日常のコミュニケーションでも、数字に絡めた言葉のやりとりが増えている。

 
一方で、研修などの際には、
人材育成や教育の重要性が語られたりする光景も見られるが、
それは単発的だったり、頻度が少なかったり、
数字に表わしにくかったりする影響からか、
お題目に終わっていたり、
また、評価に反映されにくいケースも少なくない。

 
「今日の成果」への意識は確かに大切なことだが、
そこに意識を向けすぎると「未来の成果」の芽、
すなわち「今日の成長」の機会を摘んでしまうことになりかねない。

 
実際には失敗しないとわからないことがたくさんある。

 
あの時の失敗があったからこそ、
今の成功や成長につながっていることもたくさんある。

 
そんなことを思いながら、
先日亡くなられたノムさん（野村克也氏）の言葉が一つ思い出された。

 
その言葉とは、
『「失敗」と書いて「成長（せいちょう）」と読む』。

 
 
 
１．『今日の成果』を求めるその意識と行動は、
　　未来にもつながるものになっていますか？

２．今日の機会を、
　　自分とチームとメンバーの『成長（未来の成果）』につなげるために、
　　できることは何ですか？

 
 
 
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人財育成のアプローチを考える（その２）

 
<h3≪『聞かれたことに積極的に答えること』の是非について≫

 
人財育成は、どの組織にとっても、最重要テーマの一つ。

 
でも、どのようにすれば人が育つのか、
唯一の正解があるわけではなく、
永遠の課題といえるかもしれない。

 
それは、人の多様性や仕事の性質、
環境変化、時代の流れなど、
様々な要素が複雑に絡むから。

 
そんな中、人財育成のアプローチを３つの観点から考えてみたい。

 
今回はその第２回。
≪『聞かれたことに積極的にこたえること』の是非について≫

 
 
まず、『聞かれたことに積極的にこたえる』ことは、
部下や後輩がうまくいかない時や困っている時、
どうしてよいかわからない時、壁にぶち当たっている時など、
積極的にこたえたり、フォローしたりする機会はたくさんある。
もちろん積極的にこたえたり、フォローすることは大切だが、
『聞かれたことに』や『積極的に』という言葉の心地よい響きが、
時として互いに勘違いや過大評価を生み出す可能性がある。

 
具体例としては、相手が「聞いてくる」姿勢に対して、
こたえるべき、こたえなければならない、や
「積極的に」関わることは、大切なことだという思い込みだったり、
自分で考えたり、考えを行動に移してみたり、
貴重で必要な失敗体験という成長の機会を奪っている場合などなど。

 
一方で、私が考える『聞かれたことに積極的にこたえる、フォローする』の
教えないメソッド的な反対語として表現すると、
『聞きやすい、フォローを求めやすい環境をつくる』こと、となる。

 
 
 
１．あなたは、どちらの意識で
　　「聞かれたことにこたえる、フォローする」を実践していますか？

２．その相手に、より効果的、本質的な関わり方は、
　　どちらの関わり方だと思いますか？

 
 
 
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人財育成のアプローチを考える（その１）

 

≪指導的な育成 vs 支援的な育成≫

 
人財育成は、どの組織にとっても、最重要テーマの一つ。

 
でも、どのようにすれば人が育つのか、
唯一の正解があるわけではなく、
永遠の課題といえるかもしれない。

 
それは、人の多様性や仕事の性質、
環境変化、時代の流れなど、
様々な要素が複雑に絡むから。

 
そんな中、人財育成のアプローチを３つの観点から考えてみたい。

 
今回はその第１回。
≪指導的な育成 vs 支援的な育成≫

 
 
まずは、『指導的な育成』について。
『指導的な育成』とは、「やり方を教えること」。

 
この方法は、教える側の上司や先輩にとっては、
比較的やりやすい。

 
なぜなら、教える側の経験値に基づく過去のことだし、
ストーリーもすでにできあがっているなど、
自分でコントロールできる部分が多いから。

 
一方、教えられる側の部下や後輩にとってみれば、
良いことばかりとは限らない。

 
自分が教えてほしいやり方や教え方でなかったり、
教えてほしいタイミングでなかったり、
教えてほしい相手だとは限らなかったりなど、
当然のことながら自分ではコントロールしにくい要素が満載なので、
教える側の期待とは裏腹に、
成長や成果につながらないことも少なくない。

 
それどころか、一旦歯車が狂い始めると、
わかったふりをしたり、報告・連絡・相談をしなくなったりなど、
他の問題を引き起こすことも少なくない。

 
さらに、やり方を教えることが当たり前になってしまうと、
自分で考えない指示待ち人間に育ててしまったり、
ちょっとした変化に対しても応用がきかなかったり、
中長期的な弊害の方が顕著になってしまうかもしれない。

 
次に『支援的な育成』について。
『支援的な育成』とは、「やり方を考えさせる」こと。

 
この方法は、考えさせる側から見れば、
手間がかかったり、忍耐が必要だったり、
考えた結果のレベルが低かったり、ヌケモレが多かったり、
途中でフリーズして投げ出してしまったりなど、
考えさせる側にとってはコントロールできない要素が多いため、
根気と覚悟が求められるプロセスといえるかもしれない。

 
もちろん、どちらか一方のアプローチが正しいというわけではなく、
時と場合や相手の状態などによって使い分ける必要があり、
そのためには、育成する側の観察力や洞察力、
視点を変えて考える力などが必要になってくる。

 
 
 
１．あなたの部下や後輩への関わり方は
　　どんなバランスになっていますか？

２．そのバランスは相手だけでなく、
　　自分自身の成長の機会を奪うことになっていませんか？

 
 
 
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やり方にこだわる vs 目的にこだわる

 
仕事には必ず「目的」がある。
そして、どの仕事にも必ず「やり方」がついてくる。
　
 
もちろん、「目的」も「やり方」も両方大事であり、
誰もが頭ではそれをわかっているはずなのだが、
実際に仕事モードに入ると、
「やり方」に意識がとられる人が圧倒的に多い。
　
 
しかも、優秀なプレイヤーだった人ほど、
「やり方」にこだわる傾向が強い。
　
 
そして、最初のうちは、
「やり方」への純粋な興味・関心からだったものが、
うまい「やり方」が見つからないと、
意地でも自分で「やり方」を
見つけないと気が済まない状態に入り込んで、
目的を忘れてしまったり、
目的から外れてしまっていることに
気づかなかったりすることも少なくない
　
 
まるでゲームをやめられなくなる子供のように…。
　
 
自分自身でやり方を見つけることが
その仕事に求められる最優先、最重要であれば問題はないが、
仕事の目的はそうでない場合の方が圧倒的に多いはず。
　
 
やり方に囚われると、視野が狭くなり、周りが見えなくなる。
　
 
チームやメンバーに意識が向かなくなったり、
時間軸が忘れ去られてしまったり、
コトに意識が行き過ぎることで、
ヒトの気持ちが置き去りにされてしまったり、などなど…。

 
 
 
１．あなたは、やり方と目的、コトとヒト、
　　どちらに意識が向きがちですか

２．両方とも大切にするためにできる小さな一歩は何ですか？

 
 
 
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